高薪，也有遜色的時候

   一道題，最近難倒了浦東新區(qū)一家外資企業(yè)的老板。一向自認(rèn)為高學(xué)歷求職者任其挑揀的他，怎么也沒有想到，主動出了幾倍的高薪，竟然挖不動浦東巴士公司的一個汽車修理工。

   其實，這位外國老板百思不得其解的難題，正是三年前浦東巴士公司以另一種形式存在的難題。1997年，作為浦東公交發(fā)展史上的一個里程碑，浦東原有的大公交一分為三，其主體部分與上市公司“嫁接”，改制成了浦東巴士公司。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的基本原則，這家公司在體制大變革的同時，對企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也進(jìn)行了全面改革。該并的崗位并了，該撤的崗位撤了，該下的干部下了。面對著新領(lǐng)導(dǎo)班子的改革舉動，許多職工包括一些技術(shù)骨干憂慮重重，人心思散，想方設(shè)法要調(diào)離這個單位。同時，一些弱勢群體的矛盾也開始凸現(xiàn)出來。

   正忙于各種改革的公司領(lǐng)導(dǎo)層敏銳地感受到了職工隊伍中的這種情緒，立即坐下來冷靜地從理論的高度對公司改制以來的情況進(jìn)行了思索。黨、政、工一致認(rèn)為，以賺取最大剩余價值為唯一目的外國老板尚能在企業(yè)管理中引進(jìn)“以人為本”這一理念，在我們“職工是主人”的企業(yè)里，應(yīng)該而且完全能夠做得更好。至此，一個“以人為本”經(jīng)營理念形成了，一條不可更改的原則產(chǎn)生了：改革必須徹底，操作必須有情，弱勢必須幫助。公司決定，在毫不動搖地繼續(xù)推行各項改革措施的同時，全面開展了“凝聚力工程”建設(shè)。

   三年來，作為這項工程的具體建設(shè)者，浦東巴士公司工會根據(jù)黨委的要求，并在行政的全力支持下，為“凝聚力工程”仔細(xì)設(shè)計了藍(lán)圖，并在實施過程中不斷予以完善。針對公交站點分散設(shè)施破舊的情況，工會建議公司動用巨資進(jìn)行全面改造，在每一站點辟建了職工休息室，安裝了空調(diào)；針對弱勢群體的實際困難，工會組建了“救急濟(jì)難互助基金會”、“職工互助儲金會”、“銀發(fā)基金會”等一系列職工保障組織，三年中累計有60多名重病職工的數(shù)百萬元醫(yī)療費用通過集體的力量得到了消化，弱勢群體開始得到有組織、成系統(tǒng)、制度化的強力支撐；為鼓勵職工重視教育，工會爭取行政支持，設(shè)立了“職工子女教育獎勵基金”；為感謝老職工辛勤工作，工會還出臺了一個特別的療休養(yǎng)制度，凡男年滿58歲、女年滿48歲，均可乘一次飛機(jī)，到一次北京，住一回三星級賓館。如此等等。毫無疑問，單純從數(shù)字上看，“凝聚力工程”需要一定的經(jīng)濟(jì)支撐。但同樣毫無疑問，凝聚力所產(chǎn)生的效應(yīng)卻是無法用1＋1去簡單計算的。留下來的職工安心了，調(diào)出去的千方百計地想調(diào)回來。調(diào)到外單位一年多、年已50開外的吳紀(jì)隆患上重病后想回老單位，巴士公司領(lǐng)導(dǎo)聞訊后，很快就了卻了這位老職工“就是死，也要回老單位”的愿望。這是多么難能可貴的親和力！如果本報道開頭所說的那位外國老板聽到了這個故事，那么對于該公司的汽車修理工為何不愿跳槽高就，或許就可以理解了。